时至今日，工程机械行业的传统盈利模式已被市场下行的力量颠覆，原本的利润中心骤然变成成本中心，利润率大幅下滑。调查显示，70%以上代理商现阶段的首要任务是保生存，开源节流，降低企业运营成本，但实现“降低企业运营成本”需要建立一种新的开支习惯。

一、企业的成本中心到底在哪里

以某企业2014年全年费用数据为例（表1），分析费用结构，寻求降低费用措施。

2014年全年费用数据

通过分析这家企业的费用结构，不难发现：

第一，整机促销费用、人员工资、提成奖金、展会费用、差旅费是前五大成本中心，占总费用69.77%，从管理角度讲，上述五大费用，每一项都有可压缩空间。

第二，在上述五大费用中，人员工资、差旅费属于固定费用，占比29.3%，整机促销费用、提成奖金、展会费用属于变动费用，占比70.7%，变动费用可消减的空间相对较大。

二、如何压缩费用

基于上述分析，从企业最大的五个成本中心着手，分别采取有力措施压缩费用，具体如下：

整机促销费用

在整机促销费用中，花费较大的是配件赠送、礼品赠送、以旧换新业务旧车亏损等，基于客户开发惯例，赠送属于行业通行规则，是情理之中的事情，但在实践中，经常发现很多客户更加注重售后服务及时性与修复率，有无赠送并非影响成交的决定性因素，业务人员面对此类客户，应从成本的角度考虑，在提升客户售后服务质量上多下工夫，逐渐降低赠送物件金额。

对于以旧换新业务，是无法更改的历史发展趋势，毕竟存量客户越来越多，企业客户越来越多，在旧机增值方面有很多要求，以旧换新机亏损的现实很残酷，但必须得面对，但在整机促销费用方面，现实存在业务人员或伙同客户造假的行为，这就是管理突破口，很多分公司和总部距离很远，公司给业务人员放权很多，监控不到位，容易造成业务员造假，加大费用的情形，可通过实地稽查、总部电话回访等方式，杀一儆百，树好规矩。

人员工资

随着物价越来越高，降薪是一件非常艰难的事情，一些企业采取裁员方式，优化人员数量及结构，取得了较好效果。

（1）裁什么样的员工？企业存在价值是获取利润，承担社会责任，企业分为很多部门，很多员工，财务应该做好利润单元核算工作，按部门、按分公司、按人员分别核算，不能轻易裁掉利润中心的员工，完全可以裁掉成本中心的员工，从不盈利的分公司、部门、员工着手，这样的部门不整顿，不降低费用，整个公司的利润势必会受到消减。

（2）如何优化组织结构？在经销制企业中，组织结构扁平化，存在响应快，扯皮少，责任明确的好处，在经营中，中高层人员消耗企业成本最大，不仅自身工资高，带动的各种成本也大，因此，现阶段很多企业不设副职，撤掉副总，副部长等职务，一个部门只有一个责任人，部长、分公司经理直接对总经理汇报，在降低成本的同时，还能增加企业运营效率。

（3）市场、后台人员比例怎么调整？有的经销商很有经验，减少后台人员数量，降低间接创造利润者，如人力资源部、市场部、财务部、其它部门内勤人员等，而且很多部门不设部长，只设专员，如人力资源部，只有两个专员，向总经理汇报，能节约成本，但对利润直接创造者，如市场销售、服务、债权人员方面，裁员要略微谨慎一些，因为这些人关系着企业利润和发展。

提成奖金

有两种方式效果较好，承包制及低底薪高提成制度。承包制由来已久，每台车给予一定金额的承包费，包含工资、提成、车辆费用、招待费、分公司水电费等分公司经营费用，优势是若区域市场形势好，分公司经理作为承包人，会很努力地工作，一旦市场形势不好，分公司利润大幅下降，承包人积极性会很差；低底薪高提成制度在债权管理中屡试不爽，债权人员面对庞大的逾期数据，高提成是个很大的激励措施，能够刺激员工的行动力，取得好战果，前提是按时兑现奖励政策。

展会费用

推介会、交机会、旅游会、服务会、大型订货会等多种形式的展会，曾经是工程机械营销的主要方式，但随着增量客户越来越少，展会已经无法成为当年的全能神，因此，当前由追求展会数量向追求展会质量转变，是大多数经销商的共识，对展会实施精益化管理，是降低费用和提高成交的基本要求。

差旅费

相对而言，差旅费属于固定成本，因为工程机械行业是跑动式营销，上门客户少之又少，要想占有率不下滑，差旅费也不能大幅下滑，现阶段很多经销商从差旅费处节约成本，结果就是销售业绩下降。某代理商老总表示，他管辖的20多个分公司中，销售冠军是跑动最多的业务员，3月份单月车辆行驶5000多公里，因此，对差旅费的节约，要从函数层面，也就是投入产出比考虑，对单个业务员做好核算，若跑动多且无业绩，就得重新规划跑动数额，但总体来说，还是要加强跑动，提高跑动有效性，差旅费的核算要一点一议，不能一刀切。

三、如何有效降低财务费用

在经营实践中，很多企业财务费用很高，能够占到总费用的10%~20%，财务费用的支出，是很无奈的被动之举，主要目的是缓解现金流，那如何有效降低财务成本呢，主要有以下方式：

1、换流动资金贷款为承兑贷款，现在银行对中小型企业现金贷款，利率一般会在基准利率基础上上浮30%~50%，一般年息约计7%，1000万元贷款，年息70万元，是一笔不菲的财务支出，银行愿意给中小型企业做承兑贷款，保证金30%~50%，6个月期限，一般收取万分之五手续费，无其它费用，相对而言，成本低廉很多。

2、要想减少贷款，就得现金流充裕，可通过提高销量、加强应收账款回收、降低运营成本三种方式实现，这三种方式是企业经营的硬实力，不论市场形势多么恶劣，干好以上三件事是总经理的职责所在，是总经理不可推卸的责任，考验的是总经理带领团队打硬仗的本事，因为外力无法替代其实现，只能靠自己的领导力和执行力去应对、解决。

除此之外，还有一些其它费用可通过划分为变动成本和固定成本两类进行考虑。一般固定成本压缩余地较小，变动成本可通过严格管理和考核、变革体制实现。总之，压缩费用，就像从毛巾里挤水，要挤总是有的，靠的就是对每一笔开销点对点的斟酌，对一点一滴费用的考量实现。